广厦千间，夜眠仅需六尺；家财万贯，日食不过三餐。传承中国文化的不仅仅是唐诗宋词京剧昆曲，还有舌尖上的那些酸甜苦辣。
味香甜的八角，又麻又香的花椒，增香辛去异味的白豆蔻，辛辣浓郁去腥膻的草果，还有由蒜、姜、橘、白梅、熟栗*、粳米饭、盐、醋等八种材料制作而成的八和齑......调味料的多元化，让它轻易就征服了每一个中国人的舌尖。
宋人林洪就曾在《山家清供》里，饶有趣味地记载了去武夷山旅行的时候逮到了兔子，约上三五好友，架上风炉，把兔肉切成薄片煮熟，在大雪天里蘸着酒、酱、椒、桂做成的调味汁吃的场景。
调味料构成了我们最初的味蕾记忆。
调味料的数字江湖
而到了现代社会，科技的快速发展让调味料得以经过多种先进技术的处理和更加严格的生产管理，不论在质量、营养还是口感方面都有了不小的提升，拥有了更丰富的层次。因此，复合调味料的市场份额逐渐增加，已经成为当下调料品行业中最大的子行业。
与此同时，科技的发展也催生了数字经济的发展，数字时代的骤然来临让所有传统制造业企业都有些手足无措，也因此诞生了一个令人印象深刻的词——数字颠覆。
“被颠覆的风险首先来自于劳动力，对于调味料这种基于农产品转化加工的行业来说，密集型劳动力为企业的数字化发展带来了巨大的不确定性”，天味食品信息总监兼审计监察部经理付晓岚介绍到，“如何提高效率、摆脱传统劳动力的影响，打造核心竞争力，成为了我们首要面对的问题。”
其次，被颠覆的风险来自于数字时代所催生的独特消费形态：多元化、个性化和年轻化，在这种情况下如何更精准把握市场变化，更快速地响应市场需求，更深度地触及消费者，提升市场竞争力与市场占有率，也成为了天味食品亟需解决的问题。
最后，席卷而来的数字时代悄无声息的蔓延到了社会发展的角角落落：消费升级正在变成消费分级，人口红利开始慢慢消失，城镇化红利变缓，与此同时，基于互联网的线上战场，也没想象中那么容易，流量池被互联网巨头瓜分，获客成本正在呈指数级增加，而线下只能通过经销商做深度经销，无法直接触达到消费者。
显然，天味食品的数字化转型必须尽快提上日程了。
破而后立，才能新生
但天味食品的数字化转型之路，却不是那么一帆风顺。
首要的桎梏竟然来自于本身的信息化建设。在天味食品20多年的发展历程中，信息化层面的发展一直是自由生长的姿态，几乎没有什么规划。有部门提出需求，公司就采购相关软件，陆陆续续买了不少财务、客户、OA、ERP等软件，几年累积下来，整个公司应用的软件就又多又杂。
随着时间的推移，公司规模逐渐变大，弊端也就越来越明显：业务上所收集到的数据大多分散且标准不统一，系统之间极易形成信息壁垒；无法实时反应前端真实情况，无法实时动态监控前端数据；最后系统间所产生的众多中间层孤岛，使得信息不流通，导致企业对市场的感知力弱。
面对这种情况，天味食品必须重新系统性地梳理自身需求，从头开始规划信息化建设的战略。
首先，新系统要能够挖掘经销商需求，支持经销商的市场拓展。作为一家年营收过十亿的企业，天味食品有着上千家经销商，几十万个零售终端，因此对经销商们的市场活动方向、效果以及费用的投放、使用情况等的把控就显得尤为重要，便于公司及时根据市场反馈进行调整。
其次，新系统要直面消费者，辅助定制化需求的实现。“丰富的味道选择让整个复合调味料行业没有真正意义上的头部企业，因为每个人的口味都是不同的。”付晓岚坦言。因此，新系统要辅助天味食品建立起自己的用户画像，根据国内不同区域主流用户在“色、香、味”方面的偏好，深度分析用户的层次化和倾向性，并以此来指导不同需求层次的产品研发，抓住最终用户。
最后，新系统要是动态的、稳定的。因为天味食品还处在一个快速的发展阶段，因此这个系统要具备足够的扩张性，能够及时根据公司业务的调整方向及时调整。同时，具有足够的稳定性，能够实现公司海量数据的存储、利用、分析、交互等，支撑公司业务部门多维度的各种需求。
就在付晓岚在为如何实现这些要求而绞尽脑汁时，市场上开始逐渐兴起一种名为“中台”的概念。
与中台相遇，缘妙不可言
互联网巨头阿里给出了他们的理解：“将企业的核心能力随着业务不断发展以数字化形式沉淀到平台，形成以服务为中心，由业务中台和数据中台构建起数据闭环运转的运营体系，供企业更高效的进行业务探索和创新，实现以数字化资产的形态构建企业核心差异化竞争力。”
简单来说，就是中台实现了前台和后台的连接，打破传统的烟囱式系统屏障，实现企业内的数据共享和能力共享，使之具备对于前台业务变化及创新的快速响应能力，时刻为业务的高速增长做好准备。
中台的兴起让付晓岚有一种“瞌睡时就有人送来了枕头”的感觉，这正是天味食品所需要的东西，于是，付晓岚立刻开始在市场上寻找合适的产品和厂商。
“当时我们参观了很多同行的信息化建设。但是很多同行都把信息系统定位成了一个管理者。而我们认为，这样的定位不适合天味食品。我们上信息化系统，是要把前端管起来，而不是去管经销商。越是强调管理，就会增加更多的管理设置，整个流程就会更烦琐，反而会增加管理成本。”付晓岚表示，“我们希望跟经销商做合作伙伴，做价值共同体。”
基于这种思考，天味食品对软件厂商有两点硬性要求：第一，要能充分理解天味食品的数字化需求，并有技术能力把需求变成现实，而且对数字化的理解能够合拍；第二，要有行业前瞻性，能够引领天味食品走向未来。
为此，天味食品在选型上可谓精挑细选，接触了很多软件厂商，但是都不适合，直到致远互联及其协同运营中台出现在付晓岚的视野中。
相见恨晚的致远互联协同运营中台
致远互联协同运营中台帮助天味食品解决的第一大问题，就是帮助天味食品把以前信息化系统中的功能重新进行了梳理和整合，集中管理并且通过统一门户进行登录。
在与致远互联合作之前，天味食品的各类业务系统纷繁复杂，电商有电商系统，客服有客服系统。最多的时候，仅CRM就有四个系统，而每个系统都“各自为*”，结果就是整体效率极其低下。
“致远中台可以很轻松地打通和管理软件的衔接，这一点非常重要，当中台成为一个打通前后台的连接器的时候，我们的大数据分析能力明显地增强，以前根本做不到，因为所有数据都散在各个系统里，且互相不兼容。”付晓岚笑着说。
而有了具备大数据分析能力的一体化平台之后，付晓岚开始琢磨能否据此进一步提升天味食品的营销管控效果。
因为对于快消品行业来说，根据营销战略和自身需求，合理制定营销费用的控制目标，实现以最少营销费用撬动最大利润的最优化控制，是在激烈的市场竞争中构建核心竞争力抢占市场份额的关键。
但是，营销管控也一直是快消行业最为头疼的问题。由于执行阶段复杂、渠道多元化、资金分散等原因，如何进行集中管理、加强营销管控一直是快消企业的难题。
致远互联的协同运营中台也确实没让付晓岚失望。食品快消品行业，营销管理的关键抓手就是预算管控。付晓岚设计的管控手段是：
第一步，通过系统自动判断费用是不是在预算内，如果超出预算没有办法执行，严格控制预算不超标，实现了对预算的强管控。而且，全流程线上化的工作，极大的减少了重复工作的出现，极大的减轻了人力成本。
第二步，在关联经销商档案、门店档案、物料档案等资料的基础上，同时也将跟活动相关的广告厂商、促销数据等信息打通，全面展示经销商完整的活动流程及实际的消耗情况，便于公司对活动效果进行了解与把控，为以后的精准投放作指导。
可以说，协同运营中台从编制、调整、申请、执行、核销、报销及活动价值评估，全流程实现了降本增效，让天味食品市场费用的有效利用率大幅度提升，促进了产品的市场占有率和销售量以较高的速度持续增长；使得“让利于经销商，让利于消费者”的管理意图通过系统能够顺利贯彻，消除了企业与市场终端之间的信息差，缩短了企业决策和市场之间的距离，增强经销商对品牌商的认知和忠诚，提高了企业对市场的反应速度和竞争能力。
基于致远互联协同运营中台，天味食品的数字化建设成功有了雏形。
门店管理，同样在食品快消品行业的营销管理中至关重要。作为一家历史悠久的行业知名调味料企业，天味食品在全国有上千家经销商，他们掌管的终端数量多达数十万，每年要做市场活动的门店数量超过家，这给其门店管理带来极大挑战。
管理层曾经要求每家门店上传三张照片来达到监管的目的，但这样的话，每天上传照片的总量就会上千。活动高峰期，每天需要上传的照片达几千张之多。这导致后台客服审核照片的工作量巨大，根本忙不过来。
而致远互联通过融合AI图片识别技术，打通后台ERP，解决了这个一直令天味食品头疼的问题。现在，天味食品的经销商们通过识别码，仅3、4秒钟就可以完成一张照片的鉴定，保证实时性的同时提高了工作效率，极大的提升了工作幸福感。
“在前期流程有效真实得到保障的情况下，后期的结案和核销流程速度就非常快。以前活动结束之后，经销商要收集、整理大量的活动数据，再上传总部等待初审和复审，可能要等3个月甚至更久才能结案。现在，基于致远互联协同运营中台搭建的AI系统，整个审核周期可控制在7天之内，最短的只要3天。”付晓岚表示，基于致远互联协同运营中台，天味食品还增加了活动效果评估，以背靠背评估方式，让业务人员评价经销商。管理层由此可以了解到第一手市场数据，为下一步的活动执行辅助科学决策。
天味食品信息总监兼审计监察部经理付
据付晓岚介绍，下一步，他们将会基于协同运营中台大力推进食材溯源、研发管控以及营销一体化管控等方面的发展，“我们希望未来可以通过数字化系统让顾客知道每包底料中的每一块牛油来自哪一头牛，通过追溯系统追溯到上游厂家的每一个屠宰厂，以及后续物流供应链的每一个存储罐，每一个仓库，每一辆运输车。天味食品是国家火锅底料标准的制定者之一，我们也希望在数字化方面做成行业标杆。”
数字化赋予了未来无限可能
时至今日，天味食品已经将数字化运营与公司的战略发展方向紧密的联系在了一起，数字化转型也成为了由高层领导亲自指导的核心重点工作。
而笔者认为，数字时代中的企业都应该像他们一样建立起数字化运营的思维模式，因为这股席卷而来的数字化洪流并不会随着时间的流逝而有所衰退。
我们可以看到，浪潮中的很多行业变化得比想象中更快：有线电话普及率从10%到40%花了39年，手机普及率从10%到40%花了6年，而苹果手机的出现让手机变成终端，同样的市场份额比例变化，只花了4年。
数字化时代的到来，让用户信息不对称的地位得到极大改观，客户感知价值最大化成为导向，从根本上改变了传统以生产为主导的商业经济模式，给企业的经营带来了巨大的挑战。如果不进行数字化转型，那么企业将会被用户抛弃、被竞争对手超越、被市场边缘化，以致最终出局。
公平的是，数字化带来新挑战的同时，也带来了无数新的可能性。
按照经济学家约瑟夫·熊彼特的定义，数字资源将渗透到产业中的任何一个环节，会带来拥有无限可能的、新的产业组合。这种新的产业组合跟以往完全不一样，机会只多不少。
因此，企业要积极推进自身的数字化转型，成为具备技术研发创新能力，具备生产方式变革能力，具备组织管理再造能力，具备跨界合作能力的数字化企业，在激烈的市场竞争中抢占先机。
就如同，在我们的饮食习惯中，完美的一餐里，调味品是不可或缺的存在。那些来自五湖四海的酱料，让原本朴素的食材变得丰富异常。正如花椒和辣椒的越洋聚首，不仅成就了火锅荡气回肠的麻辣辛香，更演绎出令人上瘾的盛夏味道。
而数字化之于企业，也是如此。
