壹
GSP记心中，严格照执行，冷链更重要，安全第一位。
医药物流中心仓储管理和其他行业最大的不同之一就是受GSP规范的管理，GSP规范了仓储管理的各个方面，从入库到出库，要严格执行，否则会出问题的。新版GSP对冷链要求更高，这块也是目前医药物流的短板，无论技术还是理念都还需要提高。对于医药物流人来讲存储搬运的是药品，关系到百姓的身体健康，质量很重要，切记切记。
安全包括仓库建筑安全、设备安全、人员安全、货物安全、质量安全等，无论从哪个方面讲安全都是第一位的，只要出现安全问题，后面一切都免谈。
贰
管理体系化，岗位职责明，绩效考核严，奖罚要分明。
现在很多医药物流中心仓储管理还比较粗放，人治的还比较多，管理体系化建设的任务还比较重，现代化企业治理体系建设还有很长的路要走。和中国很多企业一样往往存在岗位职责与工作流程不清晰，职责交叉、混乱与漏项的情况等情况，因此要根据企业的战略和市场环境制定出符合企业发展的组织架构(扁平化、矩阵化、项目制是趋势)，理清部门职责，明确岗位职责，梳理工作流程与标准，提升工作效率。
仓储管理对的人多是文化水平比较低的人，素质和觉悟一般不高，因此要管好这些人必须做到奖罚分明、相对公正、公平，有严格、明确的绩效考核方案(符合公平、公开、公正原则)，计件考核是同行通行的做法。对于一线人员来讲经济物质(钱)对其工作积极性和工作质量的影响最大，要用好这个手段，有的公司员工工资水平较同行高，但是罚也是很重，通过比较这些公司往往员工的满意度较高，公司效率也相对高一些，公司管理也相对好一些，这个值得有些公司借鉴。
叁
协同上下游，重视供应链，来货有计划，出库可平衡。
医药流通企业的物流处于医药供应链中最弱的环节，两头大中间小(上下游强势：上游厂家经常压货，医院不敢得罪且订货要求高)，最没有话语权，整个医药流通供应链管理(采购管理、库存管理、采购执行等)水平还不太高(整个供应链库存天数往往要好几个月，有的甚至超过一年)，加上有些公司对采购及销售的考核方案倾向以及整个运输水平不高，导致物流出现出入库作业集中、波动大、不均衡、计划性差(如：入库量月头大且集中，出库量月末大，周一出库量大，春节、国庆节节前出库量大等)。虽然上述的因素客观存在，但应该打破传统观念，用供应链协同思维去推动供应链协同，只有做好供应链协同才能从根本上改变现有忙而乱的局面，才能真正做到精益供应链，物流成本才能更低：
(1)采取采购预约制、开放周末收货、与采购按周分解采购执行计划等手段，使来货计划性更强，量做到相对平衡；
(2)尽最大能力和下游客户做好送货计划，相对平衡作业量，这个的确难，医院，但也不是没有成功的案例，关键看如何协同，如何让下游客户也感受到好处，医院订货的规律性还是很强的，关键是我们要突破固有的一些观念和想法，敢于去突破，敢于去试。在下游送货计划方面零售业态做得比较好，特别是直营店多的零售连锁公司，在这些公司的仓储管理相对其他业态来讲更具有规律性、计划性，波动性相对小一些，作业量也相对平衡些。
肆
计划要做好，多行计划事，少做紧急事，按部就班行。
在做好供应链计划的基础上排程作业计划，在作业计划基础上在做人员及资源计划，这样仓储就会按部就班，否则就会忙于应付，给人感觉就是忙而乱。仓储管理的其他工作也要做好相应计划，如年对工作计划、月度工作计划、周工作计划，且要层层分解，层层落实，计划执行情况要监督。多做计划事情，少做紧急事情，不要当救火队长。
伍
5S很重要，储位多优化，多做预归类，前后配合好。
一个仓储管理的好坏，已经去看看其现场清洁、整洁程度就知道了，连整理、整顿、清洁都搞不好，怎么可能高效、准确?这一点应该像日本企业学习，做好5S是管理现场管理的基础，这点很多人都知道，但往往没有几家做到位的，要想做好5S不能仅仅停留在培训、宣传(如贴海报)上，更重要的是落实、监督，并且长期坚持。
仓储商品储位优化对提高拣选出库效率有着重要作用，应该坚持在商品EIQ分析的基础上做商品储位优化(可以系统做也可以人工做)，并且常态化、制度化(一般大型调整三个月一次，局部的每个星期调整)，尽可能的将商品放到合适的位置。物流中心商品储存九大原则，其目的是将商品存放在合理的地理位置，总体目标是减少搬运浪费：
靠近出口的原则：尽量将货品放在靠近出入库口，减少搬运浪费；
周转率原则：周转率越高离仓库的出口越近；
货物相关性原则：相关性大的货物在存储时储位相邻；
货物同一性原则：即将同一种货物存放在同一保管位置；
先入先出原则：先进的货品先出；
堆高原则：为提高空间利用率，能堆高的货物尽量堆高；
面对通道原则：货物面对通道，便于识别条码、标记和名称；
产品尺寸原则：为有效地利用空间，在布置仓库时必须知道物品单位大小和相同物品的整批形状；
重量特性原则：重者置于地面或货架下层，轻者置于货架上层。
仓储作业涉及到收货、验收、上架、拣货、包装、复核、集货、出库等多个环节，往往会牵涉到多个岗位，这样就会存在接口，在很多仓储往往问题出在接口上，影响效率的瓶颈也往往出在接口上，因此作为每个环节应该将下游环节当成客户一样，一方面做好本环节工作保证质量，做到全面质量管理，保证到下游环节就是免检，同时能够为下游做点准备工作多做预归类(如收货验收员把货位按照上架目标区进行预归类)，以提高整个作业链效率。
前后要配合好，互相多做一点，多体谅一点，打破部门本位思想。
陆
流程要清晰，作业标准化，风险管控好，应急预案立。
仓储管理流程、作业流程要清晰明了、不漏、不乱，作业要标准化，每个岗位要有明确的作业标准，能用系统固化的要用系统固化，只有作业真正标准化了才能保证不同人执行后有相同的结果，很多医药仓储企业往往这点没做好，很多问题也是出现在标准化程度不够上面的。
对于医药物流中心仓储管理来讲存在质量、安全等多个风险点，一定要建立严密可执行的风险管控体系，并且要相应的监督执行制度，保证风险管控体系能够落地执行。对于可能出现的风险要建立好相应可执行的预案，预案不是纸头，不能停留在文字上，一定要定期演练，并且根据实际情况定期调整完善应急预案。
柒
严把验收关，上架要准确，拣货讲方法，出库交接清。
仓储作业管理中收货验收环节应该是重中之重，要坚持严格把关，杜绝有问题、不准确的药品进入合格库区(如某医药物流中心仓储在收货时候出现了批号录入错误，后续环节没有发现，发到客户手上了，一方面造成客户投诉影响客户满意度，另一方面差错处理起来费力费时)，否则后续会出差错，而且差错处理成本极高，这个环节如果在效率和质量上作比较的话，质量要优先。
有了严格的验收，就要把货品上架上准确，否则就会给后面的拣货带来麻烦，在这里要说明两点：
(1)上架一般会采用RF确认方式，如果真正按照上架到库位后在扫描库位条码一般不会出现差错，但是现在很多仓库在上整箱和零头时候往往采取先在系统里确认任务，在货箱上写上上架库位号，然后人工再搬至商家库位，这种做法看上去可能提高了效率，但准确率下降了，同时建议采用组盘上架方式，这既可以提高效率，又可以通过扫描上架目的库位保证上架准确率；
(2)尽量少用一个库位放多个商品的情况，即使要做也要分格，同时建议在有WMS管理的仓库尽量采用系统指示上架，减少人工指示上架(前提条件是经常做商品出库特性分析，做好储区储位规划及分配规则规划)。
医药物流中心仓储作业中工作量最大的应当在拣货环节，拣货的效率决定着仓库的效率，特别是对于拆零作业大的仓库来讲影响更大。
按拣货货物形态来分有：整托盘拣选、整箱拣选、拆零拣选;按拣货设备来看有：自动化设备拣货(如：A型架、自动发药机等)、自动化设备辅助拣货、人工拣货;按拣货指示介质来分有：纸张拣货、RF/PFA平板拣货、电子标签拣货、语音拣货;按人和物的关系来分有：人到货拣货、货到人拣货(如：OSR、立体库在线拣选等);按订单处理方式来分有：按单摘果、按出库箱摘果、先拣后播、边拣边播、单品拣货等。无论是那种拣选方式，一定要根据实际情况选择立项的拣货作业方式，理想的拣货作业应该具有以下七个要点：
不要等待——零闲置时间
不要拿取——零搬运(多利用输送带、无人搬运车)
不要走动——动线的缩短
不要思考——零判断业务(不依赖熟练工)
不要寻找——储位管理
不要书写——免纸张(paper-less)
不要检查——利用条码由电脑检查
应该从上面7个原则考虑相应的拣选方式和拣选手段，具体这个单独文章论述，在这里就不再详细说明了，强调一点就是要通过各种手段减少补货，尤其是波次补货。
仓库出库环节是对外的另一个口，这个地方一定要坚持清点准确，交接清楚原则，否则一旦出错后续处理代价就大了，说明两点：
(1)随着信息技术、扫描技术的发展，逐箱扫描确认将可能成为现实，尤其是对特殊药品(如：精麻毒、冷链、特贵等药品)；
(2)目前集货出库环节是很多医药物流中心仓储的瓶颈，如场地不够，集货复核效率低下，出库时候要找商品，出库效率低下等，有的物流中心后端采取密集式存储货架+穿梭小车模式力图解决上述问题，效果如何有待确认，但方向没错，这个在国外是由成熟案例的。
捌
要有全局观，注重小细节，管理*事化，关键在践行。
仓储管理虽然是四堵墙之内的是，但是作为仓储管理者一定要打破四堵墙，跳出去，用全局观念来处理事情，做计划，做沟通，举个例子来说，如果不考虑配送环节紧紧从仓储环节考虑，出库集货完全没必要按照发车顺序摆放，但如果不按发车顺序摆放后面装车就麻烦了，所以作为仓储的管理者无论是总监，还是经理、主管都应该具有全局观。
众所周知细节决定成本，对于仓库管理尤其这样，只有每个细节做到位了，才能产生完美的结果。
笔者和诸多仓储各级管理者沟通过，也切身体会，仓储动不动就是好几百人，甚至上千人，管理最好要*事化，强调步调一致，强调执行力，只有这样才能出高效。
一句话：光说不练假把式，一些行动听指挥，执行执行还是执行。
玖
精益文化在，全员行改善，浪费要去除，成本自然低。
仓储管理一定要用精益文化、精益化理念推动全员改善，推动日日改善，推动人人精益事事精益，推动精益求精，提高系统解决问题的能力。要通过制度(如合理化建议提案制度、精益化项目管理制度、精益化项目奖励制度等)和文化导入把精益思想深入到每个人头脑中，发动全员消除医药物流中心八大浪费(等待浪费、空间浪费、动作浪费、搬运浪费、库存浪费、能耗浪费、流程浪费、返工浪费)，并形成公司的文化，这样坚持下去效率会逐步提升，成本会逐步降低。
拾
注重人性化，调动积极性，服务心中记，成功就在即！
仓储管理虽然强调*事化管理，但是也要强调人和人的不同，要有一定的灵活性，注重人性化，尤其是面对80后、90后的员工，在不违反原则和公司制度的情况下适当人性化非常有必要，不仅仅只把员工当成工作机器，更要关心员工生活(如外地员工孩子入学)，同时要建立员工职业发展规划，并辅导员工成长。只有团结了一班人，让大家有归宿感，才会调动大家的积极性，才会有凝聚力，才会有向心力，这样的团队才会战无不胜，才会敢于向困难亮剑。
物流本身就是服务行业，在目前医药流通行业中物流更是服务部门，只有把服务做到位了，客户才会满意，业务部门才会满意，否则其他做得再好，只要服务没做到位，到处有投诉的话，结果就是差评。在这里强调一点就是对于客户的需求要及时快速响应，不要拖，对于经常的投诉要系统分析，找出系统彻底的解决方案来，而不是一笔一个个案处理，临时处理。
同时要不补充说明，信息在现代医药物流中心仓储环节越来越重要，作为仓储管理者要了解信息，并且善于应用信息手段，只有通过信息才能实现实时、及时、透明、高效、可控。
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